O Desafio da Gestão de Conflitos.

Como uma relação bastante conflituosa se tornou numa colaboração baseada no reconhecimento e no respeito.

É provável que todos os responsáveis por gestão de pessoas conheçam esta situação por experiência própria, ou pela dos que os rodeiam. Num departamento, existem um ou dois colaboradores que requerem quase tanta atenção quanto todos os outros juntos. Em torno destes colaboradores, os conflitos ocorrem com maior frequência do que com os outros. De igual forma, a autoridade da chefia é muito mais desafiada e posta em causa. Como chefe do departamento, o que fazer numa situação como esta? Como manter sob controlo a situação, reduzindo o tempo investido? Foi com estas questões que um diretor nos pediu ajuda, em busca de um conselho como peritos em ‘coaching’.

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Porém, dar conselhos não é tarefa de um ‘coach’. Pelo contrário, um bom ‘coach’ evita apresentar as suas propostas de solução. Um bom ‘coach’ guia o seu cliente, de forma a que este desenvolva soluções por si próprio e as aplique depois na prática. Simplificando, poderá dizer-se que o ‘coach’ é responsável pelo processo, enquanto o cliente é responsável pela solução e pela sua aplicação. Não obstante, o que acontece então quando um cliente, que é o nosso diretor, esgotou todas as opções e simplesmente já não encontra qualquer possibilidade de melhoria? E agora? No nosso caso em concreto, o colaborador «difícil» também apresenta elevados níveis de desempenho, sendo um dos melhores, senão mesmo o melhor. Perdê-lo significaria um grande prejuízo para a empresa. Como é que então o nosso diretor chega a uma solução?

Primeiro, pedi-lhe que me descrevesse uma situação difícil, e típica, entre ele o seu colaborador. Em seguida, perguntei como seria a situação ideal, ou seja, como é que o nosso diretor imagina a sua relação com esse colaborador. O que é que seria diferente e melhor do que até então? Depois, solicitei que me descrevesse os momentos com os outros colaboradores com os quais não houveram quaisquer conflitos. O que era diferente nestes casos? Quais eram exatamente as diferenças? Um dos aspectos que se tornou mais notório foi a grande insegurança, quase um sentir medo de entrar em conflito com o tal colaborador. Quanto maior era a opinião contrária do colaborador, maior se tornava a insegurança do diretor, e mais as conversas extrapolavam. Ao invés de diretrizes claras, proferiam-se declarações pouco consistentes, que ambas as partes consideravam insatisfatórias.

Numa segunda análise, tornou-se evidente que o problema não estava no colaborador, mas antes na limitação emocional do diretor em entrar com determinação num conflito construtivo, que teria proporcionado uma orientação clara à ambas as partes.

Dado que as técnicas de perguntas criaram apenas uma pequena melhoria significativa, recorreu-se a outras técnicas de ‘coaching’ para eliminar a tensão emocional perante o conflito. Consequentemente, a barreira interna foi vencida, o diretor sentiu-se bem preparado para enfrentar o conflito, e com a nova soberania interna adquirida, esse conflito pôde ser solucionado de forma surpreendentemente positiva.

Resultado: uma relação bastante conflituosa tornou-se uma colaboração baseada no reconhecimento e no respeito, de grande benefício para ambos os intervenientes.

 

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Autor: Fridolin Kimmig
Master Trainer Coach, Sénior Coach, Master Trainer PNL, Presidente da IHCOS, IN, ICI, Vice-Presidente da ECA.
Publicado revista de RH – Human – Novembro 2012

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